Industriezulieferer · Digitales Service-Abo
Branche: Maschinenbau-Zulieferung, ca. 220 Mitarbeitende
Ausgangslage: Wartungsumsätze stagnierten; Kunden wünschten planbare Servicepakete, das Unternehmen bot weiterhin Einzelrechnungen.
Vorgehen: Oakhurst strukturierte drei Abo-Stufen, definierte SLAs mit Produktion und Vertrieb und begleitete einen Pilot mit zehn Bestandskunden.
Ergebnis: Innerhalb von zwölf Monaten stieg der Anteil wiederkehrender Service-Umsätze um 18 Prozent; die Pipeline für Upselling wurde im CRM nachverfolgbar.
Healthcare-Dienstleister · Neues B2B-Segment
Branche: Medizinische Logistik, ca. 90 Mitarbeitende
Ausgangslage: Ein neues Softwaremodul für Kliniken war entwickelt, aber ohne klare Go-to-Market-Strategie und Pricing.
Vorgehen: Markt- und Wettbewerbsanalyse, ICP-Definition, Business-Development-Playbook und begleitete Erstansprache von 40 Zielkliniken.
Ergebnis: Sieben zahlende Pilotkunden im ersten Jahr; Preismodell wurde von der Geschäftsführung für den Roll-out bestätigt.
Handelsunternehmen · Organisationsentwicklung
Branche: Fachgroßhandel, ca. 130 Mitarbeitende
Ausgangslage: E-Commerce wuchs schnell, klassischer Außendienst fühlte sich übergangen; Prozesse zwischen Lager und Online-Team kollidierten.
Vorgehen: Prozesslandkarte, neue Rollen an der Schnittstelle, gemeinsame KPIs und monatliche Steuerungsrunde mit Geschäftsführung.
Ergebnis: Lieferzeit für Online-Bestellungen sank um 22 Prozent; Mitarbeiterzufriedenheit in beiden Bereichen stieg im Folge-Jahressurvey.
IT-Dienstleister · Strategie & Portfolio
Branche: B2B-IT-Services, ca. 60 Mitarbeitende
Ausgangslage: Zu viele parallele Initiativen, unklare Investitionsprioritäten vor der nächsten Gesellschafterrunde.
Vorgehen: Strategy Lab, Portfolio-Bewertung nach Wirkung und Aufwand, Roadmap für 24 Monate mit Budgetszenarien.
Ergebnis: Zwei Initiativen wurden bewusst gestoppt, drei priorisiert — Fokus verbesserte Marge und Planbarkeit der Projekte.
